Điều gì làm nên sự khác biệt giữa một lãnh đạo xuất sắc với một lãnh đạo giỏi đơn thuần? Theo Daniel Golerman thì đó không phải là IQ hay kỹ năng nghiệp vụ mà là trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence – EI): một nhóm năm kỹ năng giúp cho các nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất tối đa hóa hiệu quả làm việc của bản thân họ cũng như cấp dưới.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, khi sở hữu các quản lý cấp cao có trí tuệ cảm xúc vượt trội, doanh nghiệp có thể vượt chỉ tiêu thu nhập hằng năm đến 20%.
Tất cả chúng ta đều sở hữu những khả năng EI ở mức nhất định. Tuy nhiên, chúng ta có thể nâng cao chúng qua quá trình luyện tập kiên trì và tích cực tiếp thu phản hồi từ đồng nghiệp hay huấn luyện viên. Trong bài viết này hãy cùng Brandsviet đi tìm hiểu nhé!!!
1. TỰ NHẬN THỨC
Tự nhận thức là yếu tố đầu tiên của trí tuệ cảm xúc. Tự nhận thức có nghĩa rằng ta hiểu rõ những cảm xúc, điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu, động lực của bản thân. Những người biết tự nhận thức sẽ không phê phán vô lối hay hy vọng hão huyền mà thay vào đó, họ thành thật với chính mình và với người khác.
Những người có mức độ nhận thức cao luôn thấy rằng cảm xúc của họ sẽ ảnh hưởng tới bản thân, tới mọi người và tới công việc như thế nào. Do đó, nếu biết mình không làm tốt dưới áp lực thời gian, họ sẽ lên kế hoạch cẩn thận và cố gắng hoàn thành sớm công việc. Khi phải làm việc với một khách hàng khắt khe, người có mức độ tự nhận thức cao sẽ hiểu được tác động của người khách đó tới tâm trạng của mình và những nguyên nhân sâu xa khiến họ cảm thấy khó chịu. Họ có thể giải thích rằng “Những đòi hỏi nhỏ nhặt của khách hàng khiến mình không thể tập trung hoàn thành công việc được”, từ đó tìm cách biến sự tức giận bản năng của mình thành một cái gì đó mang tính xây dựng.
Tự nhận thức còn bao gồm cả việc một cá nhân hiểu rõ giá trị và mục tiêu của bản thân. Người có khả năng tự nhận thức cao luôn biết rõ mình đang hướng đến đâu và lý do mình chọn con đường đó, vì thế, họ có thể dứt khoát từ chối một công việc dù có mức lương hấp dẫn nhưng không phù hợp với nguyên tắc hay mục đích dài hạn của bản thân. Người không biết tự nhận thức có xu hướng giẫm lên các giá trị bị chôn vùi, để rồi đưa ra những quyết định mà về sau sẽ khiến họ lâm vào bế tắc. Trái lại, những người biết nhận thức luôn đưa ra quyết định phù hợp với giá trị của bản thân, vì thế, họ luôn thấy công việc mình đang làm rất thú vị.
Làm sao để nhận biết được khả năng tự nhận thức? Trước hết, nó thể hiện ở tính công bằng và khả năng đánh giá đúng đắn về bản thân. Người có khả năng tự nhận thức cao có thể nói chuyện với sự chính xác và cởi mở (dù không cần đến mức tự thú hay quá nồng nhiệt) về những cảm xúc và tác động của họ lên công việc. Ví dụ như một nhà quản lý mà tôi quen có vẻ không tin tưởng lắm vào dịch vụ mua hàng cá nhân mới mà công ty cô chuẩn bị giới thiệu. Cô đã chủ động đưa ra lời giải thích cho đội ngũ và cấp trên của mình: “Thật khó cho tôi khi phải hỗ trợ việc triển khai,” cô thừa nhận, “bởi dù rất muốn chạy dự án này, nhưng tôi đã không được lựa chọn. Hãy cố gắng chịu đựng tôi trong lúc tôi tìm cách giải quết điều đó”. Cô ấy đã thực sự nhìn nhận lại cảm giác của bản thân, và chỉ một tuần sau, cô đã hoàn toàn ủng hộ dự án.
Việc hiểu rõ bản thân như vậy thường được thể hiện trong quá trình tuyển dụng. Hãy yêu cầu một ứng viên miêu tả một lần mà họ bị cảm xúc lấn át và dẫn tới một hành động đáng tiếc. Những ứng viên biết tự nhận thức sẽ thẳng thắn thừa nhận thất bại và thường vui vẻ kể lại câu chuyện đó. Một trong những biểu hiện của tự nhận thức chính là biết tự phê bình bản thân một cách hóm hỉnh.
Ngoài ra, sự tự nhận thức còn có thể được phát hiện trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc. Người có khả năng tự nhận thức cao biết và luôn thoải mái nói về những hạn chế lẫn ưu điểm của họ, cũng như bày tỏ mong muốn nhận được những đánh giá mang tính xây dựng. Ngược lại, người có khả năng tự nhận thức thấp thường coi những lời phê bình như một lời đe dọa hay dấu hiệu của thất bại.
Người có khả năng tự nhận thức cao còn được nhận biết qua sự tự tin của họ. Họ nắm rõ khả năng của mình và hiếm khi rơi vào thất bại vì tự nhận phần việc quá sức. Họ cũng biết khi nào cần tới sự giúp đỡ. Ngoài ra, họ luôn liều lĩnh một cách có tính toán. Họ sẽ không đương đầu với những thách thức có thể vượt qua, hay nói cách khác là họ biết lượng sức mình.
TỰ NHẬN THỨC LÀ VIỆC TA HIỂU RÕ NHỮNG XÚC CẢM, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VÀ NHU CẦU, ĐỘNG LỰC CỦA BẢN THÂN.
Dù việc có những cá nhân với khả năng tự nhận thức cao trong công ty sẽ đem lại nhiều lợi ích rõ rệt, thế nhưng nghiên cứu của tôi lại phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo ít khi ghi nhận khả năng này khi tìm kiếm các lãnh đạo tương lai. Nhiều người lầm tưởng sự chân thành về mặt cảm xúc với “yếu đuối” và không tôn trọng những nhân viên biết thẳng thắn thừa nhận khuyết điểm của mình. Những nhân viên đó bị xem là “không đủ cứng rắn” để lãnh đạo và dễ dàng bị bỏ qua. Điều ngược lại mới là sự thật. Mọi người luôn ngưỡng mộ và tôn trọng sự chân thành. Không những thế, nhà lãnh đạo thường xuyên phải đưa ra các phán xét đòi hỏi một đánh giá công bằng về khả năng của chính họ và của người khác. Liệu chúng ta có đủ chuyên môn quản lý để thâu tóm một đối thủ? Liệu chúng ta có thể khởi động sản phẩm mới chỉ trong sáu tháng? Người biết đánh giá bản thân một cách chân thành (tự nhận thức) mới chính là người có thể thực hiện điều tương tự cho doanh nghiệp mà họ điều hành.
2. KIỂM SOÁT BẢN THÂN
Xung động sinh học là thứ điều khiển xúc cảm của con người. Chúng không thể bị xóa bỏ, nhưng có thể bị kìm hãm. Kiểm soát bản thân được xem như một cuộc đối thoại nội tâm liên tục, là yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc có thể giúp cho con người không bị cảm giác chi phối. Những cá nhân thực hiện các cuộc đối thoại nội tâm này cũng có tâm trạng tiêu cực hoặc cảm xúc bốc đồng như bao người khác, nhưng họ luôn tìm cách kiểm soát hay thậm chí là chuyển hóa để chúng trở nên hữu ích.
Hãy thử hình dung một nhà lãnh đạo vừa chứng kiến cảnh nhóm nhân viên của mình trình bày một bản phân tích một cách lộn xộn trước hội đồng quản trị của công ty. Trong bầu không khí nặng nề đó, nhà lãnh đạo có thể nổi giận đến mức muốn đập bàn ghế hay xông tới la mắng nhóm nhân viên. Ông cũng có thể tiếp tục im lặng, trừng mắt nhìn mọi người trước khi hậm hực bước ra khỏi phòng họp.
Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trên có tài kiểm soát bản thân, ông sẽ có cách tiếp cận khác. Ông sẽ lựa chọn từ ngữ một cách cẩn trọng và xác nhận sai sót của nhóm nhân viên chứ không vội vã đưa ra đánh giá. Sau đó, ông sẽ xem xét những nguyên nhân dẫn tới thất bại. Có phải chúng là nguyên nhân chủ quan – sự thiếu nỗ lực của các nhân viên? Có yếu tố giảm nhẹ nào không? Liệu ông có làm gì góp phần vào thất bại? Sau khi trả lời những câu hỏi này, ông sẽ tập hợp nhóm nhân viên, trình bày rõ hậu quả của sự việc và nói lên suy nghĩ của mình về sự việc đó. Tiếp đến, ông sẽ phân tích vấn đề cũng như đưa ra một giải pháp được suy tính.
Tại sao kiểm soát bản thân lại quan trọng đến vậy?
- Đầu tiên, những người biết kiểm soát cảm xúc và hành động bột phát có thể tạo ra một môi trường đáng tin cậy và công bằng. Trong môi trường đó, những vấn đề tranh giành quyền lực và đấu đá nội bộ sẽ giảm đáng kể và năng suất làm việc sẽ tăng lên. Công ty sẽ thu hút và giữ chân được nhiều nhân tài. Kiểm soát bản thân cũng có tính lan truyền. Nếu làm việc cho một lãnh đạo nổi tiếng có cái đầu lạnh, sẽ không ai muốn mình bị xem là một người dễ nổi nóng. Một khi tâm trạng xấu ở tầng lãnh đạo ít đi thì bầu không khí trong cả công ty cũng sẽ trở nên dễ chịu hơn.
- Thứ hai, kiểm soát bản thân rất hữu ích cho việc cạnh tranh. Ai cũng biết rằng thị trường kinh doanh ngày nay đầy tính rủi ro với những nguy hiểm tiềm ẩn. Các công ty thường xuyên sáp nhập và tách ra. Khoa học kỹ thuật thay đổi môi trường công sở một cách chóng mặt. Người biết làm chủ cảm xúc có thể dễ dàng thích nghi với những thay đổi đó. Khi một chương trình mới được giới thiệu, họ không hề hoảng loạn. Thay vào đó, họ bình tĩnh tìm kiếm thông tin và lắng nghe lãnh đạo giải thích về chương trình trước khi đưa ra đánh giá. Sau đó, họ có thể ngay lập tức bắt kịp khi chương trình chính thức khởi động.
Đôi khi, những người này thậm chí còn trở thành đầu tàu chỉ đạo. Bạn thân của tôi là nhà quản lý của một công ty sản xuất quy mô lớn. Công cùng đồng nghiệp đã sử dụng một chương trình phần mềm suốt năm năm. Chương trình đó quy định cách cô thu thập, báo cáo số liệu cũng như đánh giá riêng của cô đối với chiến lược công ty. Một ngày nọ, ban lãnh đạo cấp cao thông báo họ sẽ cài đặt một chương trình mới mà sẽ thay đổi hoàn toàn cách thu thập và đánh giá thông tin trong tổ chức. Trong khi nhiều nhân viên than phiền về việc thay đổi đột ngột, cô bạn của tôi đã suy ngẫm nguyên nhân cấp trên quyết định chuyển sang phần mềm mới và tin tưởng rằng phần mềm ấy sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Trái ngược với một số đồng nghiệp khác đang tỏ ra chán nản và thất vọng, cô hoàn toàn háo hức tham gia các buổi huấn luyện sử dụng và dần dần được đề bạt để chỉ đạo các đơn vị khác, một phần vì khả năng tiếp thu hiệu quả của cô với kỹ thuật mới.
Tôi xin nhấn mạnh hơn nữa tầm quan trọng của việc kiểm soát bản thân đối với việc lãnh đạo và khẳng định rằng nó còn có thể giúp nâng cao tính chính trực, một phẩm chất không chỉ cần thiết với mỗi cá nhân mà với cả tổ chức. Đa phần những hành vi tiêu cực xảy ra trong công ty là kết quả của lỗi suy nghĩ hạn hẹp, nhất thời. Một số người lên kế hoạch thổi phồng lợi nhuận, tham nhũng hay lợi dụng chức quyền, đó là bởi họ không thể kiềm chế bản thân khi cơ hội tới.
Những đặc điểm, dấu hiệu của khả năng kiểm soát bản thân khá dễ nhận biết: có thiên hướng suy ngẫm và suy nghĩ thấu đáo; thoải mái với sự mơ hồ và thay đổi; sở hữu tính chính trực – khả năng nói không với những thúc đẩy nội tâm.
Giống như tự nhận thức, kiểm soát bản thân là yếu tố hiếm khi được ghi nhận. Những người biết chế ngự cảm xúc của mình thường bị nhận xét là thờ ơ – việc họ phản hồi một cách có suy tính bị cho là thiếu nhiệt huyết. Có một suy nghĩ thường thấy rằng, lãnh đạo “cổ điển” phải là người nóng nảy – cơn giận của họ được xem là biểu hiện cho sức hút và quyền lực. Tuy nhiên, khi các cá nhân như vậy vươn tới đỉnh cao, tính cách bột phát đó sẽ thường xuyên gây hại. Việc thể hiện cảm xúc tiêu cực quá mức chưa bao giờ giúp làm nên một nhà lãnh đạo giỏi.
3. ĐỘNG LỰC
Nếu có nét tính cách nào mà hầu như mọi nhà lãnh đạo tài giỏi đề sở hữu thì đó hẳn là lòng nhiệt huyết. Họ mang trong mình thôi thúc đạt tới những thành tựu lớn lao, của chính họ và của mọi người. Từ khóa ở đây là “thành tưu”. Đa số mọi người luôn coi những nhân tố ngoại vi như lương bổng, địa vị hoặc danh tiếng là động lực phấn đấu. Tuy nhiên, lòng nhiệt huyết của những tài năng lãnh đạo tương lai lại đến từ khát khao sâu thẳm bên trong, họ chỉ đơn thuần muốn được chinh phục thử thách.
Khi tìm kiếm các lãnh đạo tiềm năng, chúng ta phải làm cách nào để phát hiện được những cá nhân có động lực là chí hướng đạt thành tựu thay vì những tưởng thưởng từ bên ngoài? Dấu hiệu đầu tiên nằm ở đam mê dành cho công việc, người có đam mê luôn tìm kiếm những thách thức sáng tạo, ham học hỏi và cảm thấy tự hào khi hoàn thành tốt công việc đang làm. Ngoài ra, họ còn nỗ lực không ngừng để tiến bộ. Những người sở hữu năng lượng này thường không khi nào bằng lòng với hiện trạng, mà kiên trì tìm hiểu xem tại sao mọi việc lại được thực hiện theo cách này mà không phải cách kia. Nói cách khác, họ luôn háo hức khám phá những cách tiếp cận mới.
Chẳng hạn, nhà quản lý của một công ty mỹ phẩm rất bực bội khi phải chờ đến hai tuần để chận lại kết quả bán hàng từ nhân viên thực địa. Sau một thời gian, anh đã tìm ra một hệ thống điện thoại tự động có thể thông báo tới nhân viên bán hàng vào 5 giờ chiều mỗi ngày. Cứ đến thời điểm ấy, một tin nhắn sẽ được gửi đến, yêu cầu họ nhập số điện thoại họ đã gọi và số lượng hợp đồng họ đã hoàn thành trong ngày hôm đó. Hệ thống này đã rút ngắn thời gian phản hồi kết quả bán hàng từ hằng tuần xuống chỉ còn vài tiếng đồng hồ.
Câu chuyện trên còn phản ánh hai đặc điểm thường thấy khác ở những người có lòng nhiệt huyết. Họ luôn nâng cao tiêu chuẩn hiệu suất và thích nắm bắt thông tin một cách đều đặn. Hãy xem xét yếu tố tiêu chuẩn hiệu suất trước tiên. Trong những lần đánh giá hiệu suất làm việc, những người giàu lòng nhiệt huyết có thể xin cấp trên “thử thách” mình nhiều hơn. Tất nhiên, một nhân viên biết kết hợp khả năng tự nhận thức với nhiệt huyết sẽ biết đâu là giới hạn của mình – song họ sẽ không hài lòng với bản thân nếu chỉ hoàn thành những mục tiêu dễ dàng.
Lẽ tự nhiên là những người biết thúc đẩy bản thân cũng mong muốn được theo dõi các thông tin liên quan tới mình, đồng nghiệp và cả công ty. Trong khi những cá nhân thiếu động lực có khuynh hướng lo lắng về kết quả làm việc thì những người có lòng nhiệt huyết thường theo dõi và nắm bắt thông tin về lợi nhuận hay thị phần một cách đều đặn. Tôi biết một nhà quản lý tài chính luôn bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của ông bằng cách đánh giá hiệu quả quỹ đầu tư cổ phiếu của mình dưa trên bốn tiêu chuẩn ngành.
Một điều thú vị là nhiều người có lòng nhiệt huyết vẫn tỏ ra lạc quan ngay cả khi nhữn con số đang chống lại họ. Trong trường hợp này, khả năng kiểm soát bản thân cùng với sự nhiệt huyết đã giúp họ không trở nên bực tức hay phiền muộn khi phải đối diện với thất bại.
Các nhà lãnh đạo đang muốn phát hiện những cá nhân giàu lòng nhiệt huyết có thể tìm kiếm biểu hiện cuối cùng: sự trung thành với tổ chức. Khi thật tâm yêu công việc mình đang làm, họ thường trung thành với tổ chức đã mang lại cho họ công việc ấy. Những nhân viên trung thành sẽ muốn tiếp tục làm việc cho công ty, cho dù họ bị các nhà săn đầu người tìm cách lôi kéo bằng tiền bạc, địa vị.
Không khó để hiểu bằng cách nào và vì lý do gì mà động lực đạt thành tựu được chuyển hóa thành sự lãnh đạo mạnh mẽ. Khi đặt ra một tiêu chuẩn cao cho bản thân, bạn cũng sẽ làm điều tương tự cho tổ chức nếu ở vị trí cho phép điều đó. Mặt khác, động lực vượt qua mục tiêu và khao khát nắm bắt thông tin còn mang tính lan truyền. Những lãnh đạo có các đặc điểm này có thể xây dựng một đội ngũ quản lý sở hữu tính cách giống như vậy. Và dĩ nhiên, tinh thần lạc quan cùng sự trung thành với tổ chức là yêu cầu cơ bản đối với một nhà lãnh đạo – hãy tự tưởng tượng một người điều hành công ty mà không có hai phẩm chất này xem.
4. SỰ CẢM THÔNG
Trong tất cả các yếu tố của trí tuệ cảm xúc, khả năng cảm thông là dễ nhận ra nhất. Có lẽ chúng ta đã từng nhận được sự cảm thông từ một giáo viên hoặc một người bạn nhạy cảm, hoặc có thể chúng ra đã từng đối mặt với một huấn luyện viên hoặc cấp trên tàn nhẫn, những người không bao giờ nghe chúng ta giải thích mỗi khi gặp phải một thất bại nào đó. Thế nhưng trong kinh doanh, rất hiếm người được tuyên dương hay khen ngợi vì biết cảm thông. Cụm từ “cảm thông” có vẻ không phù hợp trong môi trường kinh doanh, lạc lõng giữa thực tế khắc nghiệt của thị trường.
Nhưng sự cảm thông ở đây không phải là kiểu suy nghĩ “Tôi tài giỏi, và bạn cũng thế”. Với một nhà lãnh đạo, cảm thông không có nghĩa là họ phải xem cảm xúc của người khác như là của mình và tìm cách làm hài lòng tất cả mọi người. Cảm thông tức là xem xét một cách thấu đáo cảm giác của nhân viên cùng các nhân tố khác khi đưa ra quyết định.
Để hình dung rõ hơn về sự cảm thông trong thực tiễn, chúng ta hãy xem xet những gì xảy ra khi hai công ty môi giới khổng lồ nọ sáp nhập với nhau, sự việc đã khiến cho nhiều vị trí trở nên dư thừa trong tất cả các chi nhánh. Một quản lý chi nhánh đã tập hợp nhân viên của mình lại và đưa ra một bài phát biểu buồn bã, nhấn mạnh số lượng người sẽ bị sa thải sắp tới. Một quản lý khác thì không làm như vậy, ông thẳng thắn bày tỏ sự lo lắng và băn khoăn của mình, đồng thời hứa sẽ liên tục cập nhật thông tin cũng như đối xử với mọi người một cách bình đẳng.
Điểm khác biệt giữa hai người quản lý trên nằm ở sự cảm thông. Người đầu tiên vì quá e ngại cho số phận bản thân mà không hề để tâm tới nỗi hoảng sợ của đồng nghiệp. Người còn lai cảm nhận được tâm trạng của nhân viên, và ông công nhận mối lo chính đáng của họ bằng lời nói. Không đáng ngạc nhiên khi người đầu tiên chứng kiến chi nhánh mình quản lý dần sụp đổ, nhiều cá nhân suy sụp và rời bỏ công ty, kể cả những nhân viên tài năng nhất. Ngược lại, người thứ hai tiếp tục giữ cương vị là một lãnh đạo giỏi, giữ chân được những người có khả năng và chi nhánh của ông vẫn duy trì hiệu suất làm việc tốt.
Ngày nay, cảm thông đóng vai trò là một phẩm chất quan trọng chứng minh khả năng lãnh đạo vì ít nhất ba lý do:
- Sự đẩy mạnh làm việc nhóm.
- Tốc độ toàn cầu hóa nhanh chóng.
- Nhu cầu giữ chân người tài năng ngày càng tăng.
Hãy xem xét thách thức của việc lãnh đạo một nhóm. Những người có kinh nghiệm làm việc nhóm đều biết rằng nhóm làm việc không khác gì một nồi canh với những cảm xúc luôn sôi sục. Các nhóm thường bị đòi hỏi phải đạt được một sự đồng thuận – điều vốn đã khó ngay cả giữa hai cá nhân, huống chi là với một nhóm nhiều người. Ngay cả những nhóm chỉ có 4 – 5 thành viên cũng xuất hiện việc chia rẽ thành các liên minh nhỏ hơn với những xung đột về mục đích. Một lãnh đạo nhóm phải có khả năng cảm nhận và thấu hiểu quan điểm của tất cả thành viên.
Toàn cầu hóa là nguyên nhân thứ hai khiến cho sự cảm thông ngày càng trở nên quan trọng. Những cuộc đối thoại đa văn hóa rất dễ gây ra sai sót và hiểu lầm. Cảm thông là giải pháp cho vấn đề này. Người có khả năng này biết cách đọc những chi tiết nhỏ của ngôn ngữ cơ thể đối phương, qua đó thấy được thông điệp ẩn dưới lời nói. Ngoài ra, họ còn thấu hiểu tầm quan trọng của sự khác biệt văn hóa – dân tộc.
Cuối cùng, sự cảm thông là chìa khóa để giữ chân nhân tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin hiện nay. Các nhà lãnh đạo từ xưa luôn cần tới sự cảm thông để phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi, song ngày nay, nếu đánh mất một cá nhân xuất sắc thì thiệt hại sẽ càng to lớn. Bởi lẽ khi những tài năng rời khỏi công ty, họ mang đi cả sự thông hiểu về công ty đó.
Nhằm hạn chế vấn đề trên, việc huấn luyện và chỉ dạy là điều cần thiết. Thực tế cho thấy, chúng không chỉ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn mà còn làm gia tăng mức độ hài lòng với công việc cũng như giảm biến động nhân sự. Tuy vậy, điều khiến huấn luyện và chỉ dạy phát huy hiệu quả nhất nằm ở bản chất của mối quan hệ. Những huấn luyện viên và cố vấn xuất sắc có thể nhìn thấu tâm trí của người mà họ đang hướng dẫn. Họ cảm nhận được cách đưa ra đánh giá tốt nhất. Họ biết khi nào nên thúc đẩy hiệu suất và khi nào nên dừng lại. Họ thể hiện sự cảm thông trong mọi hành động.
Có một thực tế đáng buồn rằng, sự cảm thông không được xem trọng trong kinh doanh. Nhiều người luôn tự hỏi làm sao nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định khó khăn nếu họ cứ quan tâm tới tâm trạng của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi chúng. Nhưng một nhà lãnh đạo biết cảm thông sẽ làm nhiều điều hơn là chỉ đồng cảm: họ sử dụng kiến thức mình thu nhận được để phát triển công ty một cách âm thầm nhưng đáng kể.
5. KỸ NĂNG XÃ HỘI
Ba yếu tố đầu tiên của trí tuệ cảm xúc liên quan tới khả năng tự quản lý bản thân. Hai yếu tố sau cùng: sự cảm thông và kỹ năng xã hội, liên quan tới khả năng kiểm soát mối quan hệ với người khác. Với tư cách là một yếu tố của trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội không đơn giản như tên gọi của nó. Nó không chỉ là vấn đề về sự thân thiện, mặc dù những người có kỹ năng xã hội tốt hiếm khi tỏ ra xa cách. Nói một cách chính xác hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có mục đích: thuyết phục người khác hành động theo hướng mà mình mong muốn, chẳng hạn như đồng ý một chiến lược marketing mới hay nhiệt tình với một sản phẩm mới.
Những người có kỹ năng giao tiếp tốt thường quen biết rộng và giỏi tìm kiếm điểm chung với mọi người – họ biết cách xây dựng mối quan hệ tốt. Điều này không có nghĩa họ thường xuyên giao thiệp, thay vào đó họ hành động với quan niệm rằng bản thân không thể một mình hoàn thành các công việc quan trọng. Do đó, họ sở hữu một mạng lưới quan hệ hữu ích cho những lúc cần thiết.
Kỹ năng xã hội là kết quả của sự kết hợp bốn yếu tố trí tuệ cảm xúc đã nêu trước đó. Việc quản lý các mối quan hệ một cách hiệu quả thường thực hiện được khi chúng ta hiểu rõ và kiểm soát cảm xúc của mình cũng như đồng cảm với cảm xúc, tâm trạng của người khác. Ngay cả lòng hiệt huyết cũng góp phần vào kỹ năng xã hội. Hãy nhớ rằng những người có động lực vươn tới thành tựu có khuynh hướng lạc quan ngay cả khi đối mặt với thất bại. Sự lạc quan ấy giúp họ “tỏa sáng” trong các buổi đối thoại và gặp gỡ xã hội. Không khó để hiểu vì sao họ nổi tiếng.
Bởi kỹ năng xã hội là sự hội tụ của các tiêu chuẩn trí tuệ cảm xúc, nó rất dễ nhận biết và những biểu hiện của nó cũng rất quen thuộc. Chẳng hạn, người có kỹ năng xã hội cao sẽ thành thạo trong việc quản lý nhóm, họ biết thể hiện sự cảm thông ở nơi làm việc. Tương tự, họ là chuyên gia thuyết phục – biểu hiện của sự phối hợp khả năng tự nhận thức, kiểm soát bản thân và cảm thông. Với những kỹ năng này, người thuyết phục giỏi sẽ biết rõ khi nào cần khẩn cầu một cách đầy cảm xúc và khi nào thì nên đưa ra những lập luận chắc chắn, hữu ích. Thêm vào đó, khi hiện hữu một cách rõ ràng, lòng nhiệt huyết sẽ khiến cho các cá nhân như vậy trở thành đối tác tuyệt vời. Đam mê của họ với công việc sẽ lan truyền tới mọi người và thôi thúc họ tìm ra các giải pháp.
Mặt khác, kỹ năng xã hội cũng thể hiên ở những điểm khác với bốn yếu tố còn lại. Ví dụ, người có kỹ năng giao tiếp tốt đôi khi có thể tỏ ra họ không hề làm việc. Họ dường như chỉ tán gẫu vu vơ với mọi người – trò chuyện cùng đồng nghiệp ở hành lang, đùa giỡn cùng những người không hề liên quan đến công việc thật sự của họ. Dù vậy, họ nghĩ rằng sẽ thật vô lý nếu tự giới hạn các mối quan hệ chẳng vì lý do gì cả. Họ thiết lập nhiều mối liên kết bởi họ hiểu những người mới làm quen hôm nay có thể giúp đỡ mình trong tương lai, khi mà mọi thứ luôn thay đổi và dịch chuyển.
Kỹ năng xã hội liệu có được xem như chìa khóa của khả năng lãnh đạo trong các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt là khi chúng ta so sánh nó với những yếu tố trí tuệ cảm xúc khác. Nhiều người tin rằng lãnh đạo cần phải quản lý mối quan hệ của mình một cách hiệu quả, bởi lẽ không lãnh đạo nào có thể tự mình làm tất cả. Trên hết, nhiệm vụ của người lãnh đạo là hoàn thành công việc thông qua đội ngũ nhân viên, và kỹ năng xã hội giúp họ làm được điều đó. Một nhà lãnh đạo nếu không biết thể hiện sự cảm thông của mình thì thà rằng đừng sở hữu nó. Lòng nhiệt huyết của họ cũng sẽ trở thành vô dụng nếu họ không thể lan truyền sự đam mê đối với tổ chức. Kỹ năng xã hội cho phép lãnh đạo dùng trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.
Sẽ là thiếu sót nếu cho rằng IQ và kỹ năng nghiệp vụ không phải là các thành tố quan trọng làm nên tài năng lãnh đạo. Nhưng công thức sẽ không hoàn thiện nếu thiếu trí tuệ cảm xúc. Từng có thời điểm người ta cho rằng các yếu tố cấu thành trí tuệ cảm xúc chỉ là một lợi thế không bắt buộc đối với nhà lãnh đọa doanh nghiệp. Nhưng giờ đây, vì mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc, chúng đã trở thành những nhân tố “cần phải có” của các nhà lãnh đạo.
Thật may mắn là trí tuệ cảm xúc có thể được rèn luyện. Quá trình này không dễ dàng. Nó tốn nhiều thời gian và đòi hỏi sự tận tụy. Song, những lợi ích mà trí tuệ cảm xúc đem lại cho cá nhân và tổ chức sẽ khiến nỗ lực rèn luyện ấy không hề uổng phí.
Liên hệ ngay tới KBI để được tư vấn miễn phí nếu quý khách hàng cần tham khảo các dịch vụ liên quan đến: Digital marketing, Tư vấn chiến lược thương hiệu, Thiết kế nhận diện thương hiệu, Quản trị doanh nghiệp,….
WEALTHY CONNECTION…
KBI – KEY BRANDS INTERNATIONAL
102 Trần Phú – Mộ Lao – Hà Đông – Hà Nội
Hotline: 0936 223 332 – Zalo: 0989 679 262
Mail: info@kbi.vv – Website: https://kbi.vn
